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雖然家裡有很多家具都有留著可以用，不過有很多家電都已經放了很久了，該換的還是要換掉啦
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Facebook COO桑德伯格：講真話、求真知、做真我，這比什麼都重要
Facebook COO桑德伯格：講真話、求真知、做真我，這比什麼都重要
來源：哈佛商業評論2017-09-09 10:59點擊量： 閱卷人出題，全真線下MBA公益模考
【MBA中國網訊】日前，華為公司任正非簽發的一份內部文件引起關註。這份題為《要堅持真實，華為才能更充實》的文件，決定對講真話反映問題的員工晉升兩級並加以保護，目的是倡導一種講真話的文化氛圍。
講真話對一傢企業非常重要，對一個人也非常重要。Facebook首席運營官桑德伯格(Sheryl
Sandberg)在2012哈佛商學院(HBS)畢業典禮的演講中，就提出做人要“講真話、求真知、做真我!”我們特意摘發此部分，以饗讀者。
你們現在邁入的是和我當時完全不同的世界。我那時的世界才剛剛被連接起來，你們的世界已經超鏈接在一起;我當時競爭很激烈，你們現在的競爭更加激烈;我的世界變化很快，你的世界變化更快。
在這個傳統結構正被打破的時代，領導班子也需要演變。從設立階層到責任共享，從命令與控制到聆聽和引導。你在哈佛商學院這個偉大的學院學習，不僅是為瞭能夠跟上浪潮，更重要的是能去引領潮流。
當你在這個新世界裡乘風破浪時，你能依靠的不是你是誰也不是你的學位。你要依靠的是你的知識。你的力量不會源自你在公司的位置，而來自於建立信任，獲得尊敬。你會需要天賦、技能、想象力和視野。不過最最重要的是，具有真誠溝通的能力，既能鼓舞你身邊的人，又能聆聽他們的建議，在每一天的工作中不斷學習進步。
如果你留意小孩，你會立刻發現他們是多麼的真實。我在哈佛商學院學習小組裡的一個朋友貝琪(Betsy)在畢業後幾年懷上瞭第二個孩子。她的第一個小孩山姆(Sam)，那時大概五歲。山姆環視瞭下，問她，“媽媽，小寶寶在哪裡啊?”她說，“小寶寶在我肚子裡。”山姆說，“真的麼?難道小寶寶的手不在你的手裡?”她說，“不，小寶寶在我肚子裡。”“真的?小寶寶的腿不在你腿裡?”“不，整個寶寶都在我肚子裡啊。”然後山姆說，“那麼媽媽，為什麼你的屁股越來越大?”
作為成年人，我們從不如此直接。這未必是件壞事。我也是兩個孩子的媽媽，我最不想聽到的恐怕就是這些評論，當然這些評論用在我身上也確實沒錯。但是那也不總是件好事。因為我們所有人，尤其是領導者，需要說真話，聽真話。
在工作環境中，說真話尤其困難，因為無論我們多希望將組織架構扁平化，所有的組織都會有某種層級。這就意味著一個員工的表現會由別人對其印象來評估。
這是不鼓勵真誠的設計。想象一下人們在典型的工作環境中是如何溝通的。人們不會說“我不同意我們的擴張策略”或者更好更直接的“這看起來真傻”，而是會說，“我知道進入這個新領域有眾多好處，而且我相信管理團隊一定做過細致的投資回報分析，不過，我不確定我們是否完整地考慮瞭，這個時刻采取這個方案會產生什麼後果。對此就該用我們在Facebook上常說的三個字：WTF
事實最好用簡短的語言來表達。2011年，馬克·紮克伯格決定開始學中文。作為學習的一部分，他每周會花大約一個小時的時間和一些來自中國的員工交談。有一天，有一個員工談到瞭她的老板。她說瞭一通之後，馬克說，“請說簡單點。”她再說瞭一遍之後，他說，“不行，我還是沒明白，請再簡單點。”就這樣來回瞭幾次。終於，她憤怒地說道，“我老板壞!”簡單明瞭，而且非常重要，需要讓馬克知道。
在工作或者生活中，人們很少會把話說那麼明瞭。尤其是當你的級別上升後，人們不僅不會和你把話說清楚，還會對你所說的小事反應過激。當我加入Facebook的時候，我的職責之一就是把公司商業那塊給建立起來，將其系統化。但是我不想破壞Facebook原有的文化。我嘗試的一件事就是鼓勵人們和我開會時不要做正式的PPT。我會說，“和我開會不用做PPT。”把你想討論的事列出來就行。但是所有人都無視我的要求，仍然在做PPT，就這樣一個又一個會議，一個月又一個月，沒有改變。大概兩年後，我說，“OK，我不喜歡條條框框，但我要定個規矩，和我開會不用做PPT。我是認真的。別再做瞭。”
大約一個月之後，我在一個大型場合正要和全球銷售團隊講話，一個同事上來對我說，“在你上臺之前，大傢對你制定的‘和客戶會面不做PPT’的規定很有意見。”我說，“什麼‘和客戶會面不做PPT’?”他們說：“你制定瞭一個規定：不做PPT。”之後我上瞭臺就說，“首先，我說的是和我開會不用PPT。其次，更重要的是，下次你們聽到一些你們認為很傻的話，不要去遵循它，而要去提意見或者無視它，哪怕你知道那話是我或者馬克說的。”
一個好的領導者知道大部分人不願意去挑戰權威，所以領導者有義務去鼓勵大傢來質疑。當然說鼓勵反饋容易，做起來難。因為聽到的反饋往往不是我們想要的那種。
當我剛開始在谷歌工作時，我的團隊裡面有四個人。所以對我而言，由我自己來面試團隊的每個成員就尤其重要。要成為我的團隊的一份子，我必須瞭解你。當團隊增長到大約有100人的時候，我發現花在面試上的時間越來越多。所以，我有一天在報告會上說，也許我應該停止面試瞭。那時我完全預計他們會打斷我說，“不行，你的面試是流程中很重要的一步。”然而他們都對此非常贊賞，並轉過來解釋說我其實是流程中的瓶頸。我先是覺得尷尬，然後惱怒，生瞭幾個小時的悶氣。他們為什麼不告訴我，我是瓶頸?為什麼他們不阻止我拖後腿?後來我明白瞭：如果沒人告訴我，那就是我的錯，我並沒有讓大傢感到我是希望得到反饋的。我決定從此改變這點。
當你是領導，得到有用的真實的反饋是很難的，哪怕你反復要求。我發現有一個小技巧：嘗試主動談論你的某些缺點。因為這樣會讓人願意來認同我，這比直接指出我的缺點要容易許多。
舉例子來說，當事情沒有搞定時，我會變得非常焦躁。我敢肯定，沒人會說我過於冷靜。後來我就主動地談論這個缺點，讓大傢來認同我，因而可以在我焦躁時告誡我。但如果我對此隻字不提，難道會有Facebook的員工走上來對我說，“嘿，謝麗爾，冷靜點。你快把我們搞瘋瞭!”我可不這樣認為。
如今你們畢業瞭，可以問問自己將如何去做領導，你會用簡單明瞭的語言嗎?你會尋求真實的反饋嗎?當你得到真實的反饋，你是會憤怒還是感激?
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當我們努力更真誠地溝通時，我們也應該在更大程度上做到真實。我經常說帶著“完整的自己”去上班，這是我深信的一點。
工作的動力不僅來自於做自己在乎的事情，也來自於和自己在乎的人一起工作。要做到在乎某人，你必須瞭解他們，你必須知道他們喜歡什麼討厭什麼，他們會有什麼樣的感受，而不隻是他們會想什麼。如果你想得到人心，你必須用心去領導。我不相信周一到周五我們是“職業的自己”，其他時間才是“真正的自己”。類似這樣的區隔從來就不太可行，在越來越提倡真實的情況下，就更沒有意義瞭。
我為工作流過淚，我還把這事告訴瞭別人。後來卻被媒體報道成“謝麗爾·桑德伯格在馬克·紮克伯格的肩膀上哭泣”，事實當然不是如此。我會談論我的希望和恐懼，也會詢問別人的希望和恐懼。我努力做真實的自己，直面我的優點和缺點。我鼓勵別人也這麼做。這些都與職業相關，也都與個人相關，兩者無時無刻不交融在一起。
版權聲明：
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